在高光時代，可口可樂一家獨大，占據全球軟飲料市場的半壁江山（48％），銷量高達2萬瓶/秒，10億杯/天。
這種由假藥思路和經濟危機催生的、成本低到超乎想象的飲料，為何能夠橫行天下？
出現百余年，它的內涵甚至早已超越一瓶飲料，成為所謂美式“自由精神”的象征、當代文化的符號。
然而，“肥宅快樂水”帝國的發家史并不快樂。
與美國早期擴張如出一轍，那是一部毀了美國以外無數片原始森林、污染了無數條河流的、讓人倍感沉重的資源掠奪史。
1931年，可口可樂聘請商業插畫家Haddon Sundblom創作了圣誕老人形象1主要原料，居然是“垃圾”
可口可樂的誕生始于一場騙局和一次破產。
其發明者約翰·彭伯頓，是一位藥劑師。
這并不奇怪。
19世紀的美國，醫療資源匱乏，醫生常用柳葉刀放血、水銀洗腸等方式治病，結果導致病人病情惡化，招致社會抵制。
一些人從中看到商機，他們將肥皂、蘆薈等混合、壓縮，通過各種夸張宣傳，包裝成“包治百病”的“專利藥”。它們看起來比醫生靠譜，消費者很買賬。
彭伯頓本想發明一種能夠緩解疼痛的“專利藥”，然而，在1873年經濟危機中破產后，他承擔不起原料成本。
如何才能用最低的成本發大財？經過漫長的思考與實踐，1886年，可口可樂——水、糖和咖啡因的低價混合物，打著“有助舒緩情緒的飲料”招牌，誕生于亞特蘭大。
藥劑師為何選擇這3種原料？
1894年的可口可樂
水，政府買單！
19世紀80年代，美國政府接管城市供水系統，投入大量資金修建自來水廠等水利工程。截至1915年，美國建成了總價值超10億美元的供水系統。并且，為了吸引企業入駐、帶動城市經濟，地方政府寧愿頂著財政赤字壓低水價。
并且，即使發生經濟危機，政府也會優先保證供水等基礎設施正常運轉。羅斯福新政期間，聯邦政府耗資3億多美元，興建2400個水利工程，保障公共用水。
在這種環境下，可口可樂水源穩定充足，所支付的水費少到可以忽略不計。可口可樂進駐新奧爾良時，10萬加侖以內用水僅0.01美分/加侖，超出部分只要0.007美分/加侖。注：1加侖約等于3.79升。
咖啡因，廢物利用！
起初，可口可樂使用的咖啡因主要來自西非的柯拉果，但是產量有限、運輸困難。為進一步降低成本，它盯上了兩種“垃圾”。
當時，茶葉生產供過于求，大量低品質茶葉被廢棄，與醋酸鉛混合加工后，能夠萃取出咖啡因，每磅售價僅3美元。注：1磅約等于0.45千克。
按照1914年配方比例，1瓶售價5美分的可樂中，咖啡因成本還不到0.06美分。
由于銷路越來越好，20年代末，廢棄茶葉不夠用了，可口可樂又瞄準生產巧克力剩下的可可廢料；30年代，以史上最低價1.58美元/磅大量掃貨；二戰初期，每年消耗90萬磅咖啡因。
蔗糖，借政策東風！
19世紀，蔗糖是美國實現資本擴張的重要動力，政府補貼甘蔗種植，對進口蔗糖征收高額關稅。到70年代，50多座蔗糖精煉廠拔地而起，蔗糖產量急速增加，價格持續走低。
借美國加速建立“蔗糖帝國”、實現資本擴張的東風，1915年，可口可樂成為全球最大蔗糖消費者，每年賣出的飲料中含有1億磅蔗糖！
2生產銷售？別人出力我獲利
在生產銷售方面，可口可樂公司的打算相當精明，堪稱無所不用其極！
它把提煉蔗糖交給了制糖廠（如糖業托拉斯公司），萃取咖啡因交給了化工廠（如美國孟山都化工廠），自己只需要買來原料，按秘方調成濃縮糖漿。
為了節省運費，可口可樂最初只銷售濃縮糖漿。
亞特蘭大及周邊市鎮的冷飲店組成了靈活的分銷系統，在這里，低成本的糖漿兌水以后就成了出售給大眾的飲料。價格低廉、口味新奇，可口可樂的市場規模迅速擴張，1895年，濃縮糖漿的年銷量高達76000加侖。
此后，為追求更多利潤，分銷商主動走出冷飲店，組建瓶裝網絡。就經由縱橫交錯的鐵路和眾多分銷商，可口可樂幾乎不需要為市場推廣勞心花錢，就把產品賣到了全國各地，乃至海外——截至1930年，已跟28個國家、64個海外瓶裝廠商簽訂合同。
更絕的是，它向海外市場提供的濃縮“糖漿”并不含糖，把蔗糖的成本轉嫁給國外廠商。
1996年，上海外灘的可口可樂廣告
注：當時，上海瓶裝廠是美國境外最大的可口可樂瓶裝廠。
分銷商提供的還不僅僅是渠道，還有“活廣告”。舉個例子，在佐治亞州，羅伯茨家族和薩姆家族聲望極高，他們來當可口可樂的分銷商，給這瓶小小的飲料帶來了信譽和正面形象。
戰爭時期，可口可樂公司稱自己的產品是提升軍人士氣的必需品，能給國家補充能量，由此爭取到軍方支持，可向國內外軍事基地無限制提供可樂。二戰期間，100億瓶可口可樂占據了95%的美國軍需飲料份額！
二戰期間，分發可口可樂的美國士兵
從生產到運輸再到銷售，可口可樂將能省則省的經營理念發揮到了極致，換來了相當可觀的回報。
1950年，其總利潤高達1.18億美元；糖漿銷售量超過1.3億加侖/年，高達50年前的350倍；海外銷售量占到總銷售量的1/3，被100多個國家公認為提神飲品。
然而，可口可樂的急速擴張也帶來了一連串隱形成本。
20世紀50年代以后，這些“坑”再也藏不住了……
3用別國的水，讓外國人只喝可樂
二戰結束后，與美國一樣急于進行全球擴張的可口可樂公司，盯上了境外水源。
決策者想搭美國政府反共援助的“順風車”，向聯邦政府申請資金，在印度建設糖漿加工廠和瓶裝廠。不過，由于投資回報率不樂觀，它被聯邦政府“踹下了車”，拿政府的錢做自己的生意，這樣的美夢被暫時擱置。
此時，可口可樂走了下坡路，5年間，凈利潤下降近1200萬美元。
1961年，美國國會頒布《對外援助法》，1971年聯邦援助機構海外私人投資公司成立，美國政府開始全力支持企業拓展海外市場。
可口可樂牢牢抓住機會重溫舊夢，拿著上千萬美元的援助金，輕輕松松地打開海外市場的大門。
下一個問題：如何將世界各地的公共用水轉化為公司利潤？
可口可樂隨即參與各國的水利工程項目，把自己打扮成替落后國改善公共供水系統的善良商人，敲開了所在國各地政府的政策大門。
1980年代，可口可樂獲沙特阿拉伯政府資助150億美元，在當地建設20座海水淡化工廠；90年代，它將4800萬美元用于改善尼日利亞公共用水基礎設施，因此享受5年免稅優惠。
2004年，可口可樂開始收集全球水資源數據
2005年，可口可樂公司加入水資源與人類發展聯盟（Water and Development Alliance），隨后，促成23個國家建成安全用水項目。它宣稱：這些項目為全球50多萬人帶來干凈水源，保護了40多萬公頃的重要水域。
真相果然如此嗎？
截至2010年，可口可樂共為這些項目貢獻資金1500萬美元。看上去，這是一筆巨款，然而與其每年100多億美元的凈利潤相比，這筆投資實在太劃算了！
那些國家為可口可樂的巨額收益，付出了沉重的代價。
2000年，可口可樂在印度小村莊普拉齊馬達的瓶裝廠建成6個月后，當地人發現：井水水位下降，自來水變成奶白色、味道變咸，村民飲用后患上了胃病和皮膚病。
當地環保組織調查后得出結論：可口可樂過量汲取水源，導致水中鈣鎂元素超標，危害人體健康。
▲因過度消耗、污染當地水源，印度民眾舉牌抵制可口可樂更值得關注的是，可口可樂選址建廠、獲取大量飲料用水的區域，恰恰是全球水資源最稀缺的地區。
可口可樂瓶裝廠選址與缺水程度（2012年）
這些地區原本就極度缺水，每年還要承擔可口可樂3億多升的用水需求，可謂火上澆油。
于是，在許多與普拉齊馬達相似的小村莊里，可飲用的水源，就只有那一瓶瓶剛出廠的可口可樂。
4咖啡因，毀掉一片又一片森林
上世紀中期，可口可樂旗下美汁源農場剝削工人的行徑曝光，可口可樂公司陷入危機。為平息眾怒，公司承諾提高工人工資。這意味著生產成本上升，自身利益受損。
慣于“借雞下蛋”的飲料巨頭思考著：如何轉嫁一部分成本？
拉美國家為此付出了沉重的代價。
可口可樂盯上了拉美的咖啡。
當時，拉美國家大量咖啡豆融入全球市場，為美國提供了85%的咖啡因原料。對此，當地政府十分支持咖啡種植，畢竟每年都帶來高額稅收。到1960年，拉丁美洲共有1800多萬畝土地被開墾為咖啡種植園。
然而，這種由出口激發的生產熱潮，導致咖啡供過于求，出口價格一路下滑。種植者利潤微薄，可口可樂卻因原料成本下降而大發橫財。
更可怕的后果還在后面。
為了滿足可口可樂的原料需求，當地農民砍伐、燒毀大片原始森林，將多樣化生態地區改為單一的咖啡種植園，造成800多種樹木品種滅絕，許多寄居森林的昆蟲、鳥類、爬行動物和哺乳動物隨之消失。
并且，毀掉一片森林所能獲得的土地肥力，僅夠維持咖啡樹種植20年，此后，農民必須再毀掉另一片森林，連同更多世代寄居于此的物種一起毀滅。
到20世紀末，巴西只有10%的原始森林幸免于難；哥倫比亞咖啡農場每年消耗8.8億磅化肥，嚴重污染土壤，危害原生動植物。
犧牲自然環境換取的經濟利益并沒有流向咖啡種植者和伐木工人。比如，在薩爾瓦多，僅占人口總數1%的富人擁有全國70%的耕地，他們把1/4國土改造成咖啡種植園，獲得了絕大部分收益。
僅僅一個拉美，無法滿足日益膨脹的可口可樂帝國之胃口。
悲劇在同樣欠發達的東南亞和非洲國家重演。1994年，在越南，咖啡種植園吞噬了30多萬畝原始森林。
大面積單一種植導致全球咖啡生產過剩，咖啡豆價格急轉直下；咖啡危機加劇國家貧困，資源消耗削弱發展動力。
可口可樂公司再次賺到缽滿盆滿，咖啡生產國又一次賠得血本無歸。
5“糖衣炮彈”，不止瞄準外國
水、咖啡因，可口可樂公司以美國以外國家和地區的廉價原料，攫取了極為豐厚的利益，自然不會放過另一主要原料——蔗糖。
1903年，美國國會通過一項協議，古巴出口美國的原糖可享受20%的關稅稅率優惠。在聯邦政府支持下，美國商人將大量資金投入古巴當地的制糖廠和甘蔗種植園。到1915年，古巴25%的制糖廠屬于美國企業。
可口可樂借機拓展美洲市場，在20年代，凈利潤翻了一倍。
與咖啡種植相似，可口可樂的巨量蔗糖需求毀掉了更多的森林。
在巴西南馬托格羅索州，可口可樂蔗糖供應商把種植區擴大到當地瓜拉尼土著人的生活區域，農藥污染了河道；在柬埔寨，蔗糖供應商驅逐了五百多戶家庭，侵占近1.8萬公頃的土地，劃為甘蔗種植園。
1970年代，美國國內蔗糖價格飆高給這個世界級用糖大戶敲響警鐘——只有蔗糖還不夠，找出更廉價的甜味劑很有必要。
要知道，甜味劑的價格每下降1美分，可口可樂公司就能從中節省2000萬美元的成本。
于是，由玉米發酵制成的高果糖玉米糖漿，充當了蔗糖的“替身”。當時，美國國內玉米產量遠大于需求，自然廉價，高果糖玉米糖漿價格比蔗糖低10%-15%。
可口可樂獲得了更便宜的原料，同時提高了產品價格。單瓶可樂容量從8盎司擴充到20盎司，增加的成本只是甜味劑的兩三美分，而售價高出了10美分。注：1盎司約等于28.35克。
愛喝可口可樂的美國人，也像飲料包裝瓶一樣，越變越胖。
%20-74歲美國成年人肥胖率（1960-2010年）注：資料來源于美國疾病控制與預防中心全國體檢調查及全國健康與營養調查。
據美國農業部數據，1972年至1998年，美國普通成年人高熱量飲料的消費量增加了53%。而同一時期，美國人的肥胖率從14.1%上漲至22.4%。
灌滿了肚子的可口可樂在體內轉化為脂肪，打造出一個又一個美式胖子。糖尿病也成為美國人的流行疾病，2000年，患有糖尿病的美國人（0-44歲）較20年前增加了200多萬人，發病率翻了一番。
隨后10年間，美國用于治療肥胖及相關疾病的費用增加了700億美元。
可以說，可口可樂的“糖衣炮彈”，阻斷了欠發達國家和地區的可持續發展之路，也使最愛喝可樂的美國人背上過重的健康負擔。
6垃圾成山，還是政府買單
1950年代以前，可口可樂使用的是可回收的玻璃瓶包裝，瓶裝廠按照飲料成本的40%收取押金，回收率可達96%。
精明的生意人不甘瓶裝廠從中獲利，1955年，可口可樂開始使用一次性金屬罐包裝，不僅節省了回收環節的勞動力成本，而且重量更輕，運送每千件鋁罐裝可樂僅需耗費42加侖汽油，還不到之前回收玻璃瓶包裝時耗油量的一半。
但是，金屬罐的回收利用成了新問題。
在紐約的可口可樂回收中心，每只鋁罐的回收價格是0.5美分，這種價格對消費者毫無吸引力。1970年代初，美國涌現3000多個回收中心，卻只有4%的鋁罐能通過回收實現循環利用。
1978年，可口可樂公司做出新的嘗試——使用更便宜的塑料包裝。
塑料包裝污染環境
然而，當塑料瓶強勢占領垃圾填埋場時，美國還沒有建立起塑料回收市場。各種成分的塑料相互混雜，根本無法重新利用，環境污染問題反而進一步惡化了。
到80年代，新澤西州一些垃圾填埋場的面積，比150個足球場還要大。
一時間，可口可樂公司受到美國多個州政府的指責，要求可口可樂為它帶來的垃圾支付保證金。
善于以小謀大的可口可樂干脆聯合利益相關方，拉出美國公共回收系統當擋箭牌。
1987年，可口可樂和其他飲料公司共出資100多萬美元，開展大規模宣傳活動，誓要把一次性包裝瓶納入依靠政府財政支出的公共回收系統范疇之內。
各州飲料公司首先從可口可樂的倡議中獲利，利用公共回收系統回收來的金屬罐，可以節省95%以上的能源需求。
地方企業有利可圖，各州政府也慢慢接受了該倡議。1989年到1992年，美國的路邊回收系統從600個增加到4000多個。
就這樣，可口可樂把垃圾回收的負擔全盤拋給政府財政，再平攤到數以百萬計的納稅人身上，自己不用多付一分錢。
美國瓶裝飲料的銷售量及空瓶回收數量（1991-2011年）注：資料來源于美國容器循環再造研究所在美國公共回收系統建立后的20多年里，一次性包裝的廢棄率與回收率之間的差距越拉越大。依靠政府支出的回收系統作用有限，僅2012年，未被回收的飲料包裝瓶就超過了1000億個。
同年，可口可樂公司被評為全球最具價值的企業，在全球超過200個國家和地區設有分公司，平均每天出售18億份飲料，年銷售額高達480億美元。
7這么深的美式套路，能走多遠？
進入21世紀，可口可樂依舊占領著世界市場。
印度的水源、拉美的森林、東南亞的土地、全世界“肥宅快樂水”愛好者的健康和鈔票……這些外因一起，為可口可樂帝國的掠奪性擴張之路奠基。
可口可樂公司付出的，大概只是一張濃縮糖漿的配方和精妙的營銷方案。
實際上，不止可口可樂一家，美國許多公司都采取相似的經營策略。以蘋果公司為例，從21世紀開始，它將產品生產外包，其他中間商負責采購、加工和組裝，自己再作為第三方賣家從中賺取差價。
依靠這種經營方式，蘋果公司在2013年在世界企業盈利能力排行榜上居第2位。
微軟、百事、麥當勞……這些世人皆知的美國巨頭皆如法炮制——在任何環節上都鮮有投資，只是利用生產鏈上的其他企業鋪好前路，再把公共資源包裝成產品，從中謀取巨額利潤。
如今，100多年歷史的可口可樂已經欠下太多的“資源債”，不得不開始“還債”；全球資源危機日益嚴重，為肥胖所困擾的人們逐漸對可樂失去興趣，流進亞特蘭大總部的錢越來越少。
可口可樂設法補救，打出“可持續發展牌”。可口可樂《2016可持續發展報告》顯示：
可口可樂《2016可持續發展報告》
*其遍布全球的水資源管理項目已共計回饋2211億升水；*采購的咖啡和茶葉100%來自可持續的生態原產地；*在140個國家推出了小包裝可樂，旗下40%的汽水品牌皆提供不超過250毫升的小規格產品；*60%的飲料包裝瓶實現再生產或回收利用。
然而，各國漸漸摸清其營銷套路之后，“可持續發展牌”似乎沒能力挽狂瀾。近幾年來，可口可樂公司已呈現增長乏力狀態：
*2010年到2018年，凈利潤從118.09億美元下降到了64.34億美元，近乎腰斬；*2012年以來，全球銷售額連續7年下滑；
*2019年2月，股票累計跌幅達9.2%，市值蒸發約170億美元。
*受新冠肺炎疫情影響，截至2020年4月，全球銷量已下降25%。
對此，可口可樂首席執行官詹姆斯·昆西（James Quincey） 表示，超過134年的運營經驗，足以支撐可口可樂度渡過這場危機。
看起來很美。不過，在世界各國都開始重視環境和自然資源保護的當下，可口可樂的套路還能走多久，仍是個未知數。
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