在內循環的背景之下，中國會誕生國產飲料巨頭是歷史發展的必然結果。
日前，天貓發布雙11開場戰績秀，其中元氣森林拿下了飲用水的Top1。這樣的成績，不得不讓世人對這個國產飲料新品給予更多期許，希望它能代表中國飲料品牌，打敗世界級的飲料巨頭可口可樂。
然而，無論媒體和資本如何吹噓，元氣森林要想打敗可口可樂，絕對不是僅靠天貓雙十一單品銷量Top1就能印證的。
2019年，元氣森林的全年銷售額為10個億左右，而可口可樂在2019年的營收為373億美元；2020年，元氣森林的前五月銷售額超過了6.6億元，而可口可樂僅在第二季度，在亞太市場就實現了11.83億美元的營收。
這樣龐大的業績差距證明了一件事：飲料市場的真正戰場其實是在線下。
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2019年，我國各類飲料的線下店面渠道銷售量占比均在90%以上。無論是瓶裝水、碳酸飲料、果汁、茶飲料，人們其實更喜歡去線下門店直接購買，而非等快遞員送上門。
站在發展的角度看問題，要想元氣森林真正打敗可口可樂，它還需解決兩個問題：國際化以及多元化。
當年二戰期間，美國軍隊在歐洲戰場、亞太戰場的雙線作戰。可口可樂公司，喊出了“本公司不惜成本，保證每位戰士花5美分就能喝到一瓶來自家鄉的可口可樂”的口號。像是美國101空降師的大兵一樣，可口可樂被投放到世界各個戰場。
隨著部隊的挺近，可口可樂在戰場前線建設了飲料工廠，為前線士兵直接供給飲料。
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在戰后，這些工廠也都直接轉變為正式的可口可樂工廠，更借助“馬歇爾計劃”，實現了在歐洲的瘋狂擴張。
不得不說，正是借助美軍的力量，可口可樂得以成功打開全球市場。然而，這并不意味著可口可樂在國際化上沒走過歪路。
在過去很長的時間內，可口可樂是借助對“美國生活方式”的宣傳，進而打開全球市場。可畢竟不是每個人都能接受美式文化，于是“適應本地化”又成了可口可樂謀求深度國際化的策略重心。
例如，曾經在可口可樂的員工規則中，寫著“嚴禁用任何物品稀釋可口可樂飲料”的條款。但為了討好嗜酒的意大利人，可口可樂的業務員親自為他們示范如何用可口可樂調酒。
可口可樂高層曾說：“希望可口可樂能夠在每個社會中，都成為不可或缺的一員，能夠適應每個國家的風俗和習俗。”而這，恰恰也是元氣森林在國際化上學習的一點。
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而至于多元化，且不說元氣森林的產品種類，光就缺少大瓶裝版本，就讓元氣森林在目前的聚會餐飲市場中，難以獲得太好的成績。
但無論如何，能夠看到國產飲料品牌的快速發展，本身就是一件值得鼓勵的事情。雖然暫時以元氣森林的實力，還無法撼動可口可樂行業大佬的市場地位。
但假以時日，背靠中國市場的強大后勁，國產品牌應該要有挑戰全球巨頭的野心和魄力。
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